Гендиректор «Газпром-медиа» Дмитрий Чернышенко: «Нам важно создать действительно звездную команду»

Сменив в январе Михаила Лесина на посту главы «Газпром-медиа» (каналы НТВ, ТНТ, радиостанции «Авторадио», «Эхо Москвы», продюсерская компания Comedy Club Production и др.), ДМИТРИЙ ЧЕРНЫШЕНКО за девять месяцев поменял модель управления холдингом и теперь готовит к запуску новый федеральный спортивный телеканал на частотах купленной у ВГТРК «России 2». В своем первом после назначения интервью он рассказал, что сейчас происходит в «Газпром-медиа» и как «Матч ТВ» должен изменить рынок спортивных трансляций в России.

— О вашем возможном приходе в «Газпром-медиа» мы впервые услышали еще весной 2014 года. Слухи ходили все лето, но в итоге вы пошли управлять «Волга Групп» Геннадия Тимченко. Когда и от кого вы получили предложение возглавить холдинг?

— Первоначально мне предлагали возглавить компанию еще летом 2014 года. Потом я почти полгода управлял активами Геннадия Николаевича Тимченко. Затем, видимо, у руководства возникла гипотеза, что будет правильно вернуть меня на это направление. Для меня это было полной неожиданностью, потому что я уже вовсю управлял активами Volga Group.

— Но вы хорошо разошлись с Геннадием Тимченко?

— Мы не разошлись, он мой руководитель по Континентальной хоккейной лиге (КХЛ). Продолжаем с ним поддерживать теплые отношения.

— В каком состоянии вы обнаружили компанию в январе? Легко было войти в курс дела?

— Хочется говорить о достижениях, а не о том, в каком состоянии достался актив. Мы разработали и защитили стратегию, переделали всю модель управления «Газпром-медиа». Был создан корпоративный центр, который отвечает за стратегическое развитие, определение точек роста, сопровождение сделок; он концентрирует права на бренды, библиотеки и т. д. Операционная работа сосредоточена на так называемых субхолдингах: субхолдинг развлекательного телевидения с четырьмя каналами, субхолдинг информационного телевидения, где находится НТВ, радийный субхолдинг, пресса, диджитал. Сейчас заканчиваем реструктуризацию субхолдинга, где сосредоточены производство и дистрибуция киноконтента, туда вошли «Централ Партнершип», «НТВ Кино» и «Ред Медиа», на базе которого будет создан центр дистрибуции контента. Ну и наконец, всем известный спортивный субхолдинг «Матч», спасибо Тине и Василию Уткину — еще не начали вещать, а уже все знают.

Восстановили федеральный и региональный сейлз-хаусы и продаем, я считаю, очень эффективно. Мы реализовали механизм синергии, когда через одно окно рекламодатель получает доступ ко всем активам и платформам; это юридически сложная схема, рекламный продукт называется «Кантата». Мы ввели современные инструменты корпоративного управления для холдинговой компании, с которыми я привык работать: проектное управление, бюджетные комитеты, система показателей эффективности для активов и их руководителей, единое казначейство, единый центр затрат, центр управления закупками. Хотя у рынка и у части активов была негативная динамика, нам удалось очень хорошо сработать, по финансовым результатам мы лучше рынка. Вот такой небольшой результат нашей деятельности. Надеюсь, акционерам нравится.

— 85% выручки «Газпром-медиа» обеспечивает реклама. В рамках новой стратегии ваша задача — увеличивать нерекламные доходы. О чем идет речь?

— «Газпром-медиа» — крупнейший диверсифицированный медиахолдинг в Восточной Европе. Нам было интересно себя сравнить с другими крупными холдингами, такими как Vivendi, Viacom или NBCUniversal. И мы заметили, что наша выручка гораздо менее диверсифицирована, у нас большая зависимость от рекламной модели, а холдинги, сопоставимые с нами, уходят от этой зависимости. Рекламная выручка у них, как правило, не превышает 50%, а у NBCUniversal, который достаточно похож на нас по структуре, доля рекламы вообще 25%. Они так настроили бизнес, что больше зарабатывают на форматах, контенте и распространении. Как реклама может повлиять на доходность, мы уже ощутили по этому году, когда из-за падения рынка каналы вынуждены были сокращать инвестиции в контент.

— Какие ожидания относительно рынка телерекламы?

— Поросеночек маленький, на всех не хватит. Есть потребительская корзина: среднестатистический россиянин тратит на еду $162, американец — $187. Это сопоставимые цифры. Но рекламодатели бьются за развлечения, отдых, здоровье, машины и другие категории, на которые у американского гражданина траты в шесть раз больше, чем у нас. Прогнозы по росту потребления не внушают оптимизма, поэтому не стоит ожидать, что у нас будет увеличение рекламных денег. В эфирном телевидении мы работаем по рекламной модели на рынке, который будет прирастать примерно на 5% в год и достигнет 215 млрд руб. к 2021 году, то есть с учетом инфляции мы вернемся к показателям 2014-го. Рынок не увеличивается, у нас отъедают аудиторию тематические каналы и при этом к 2021 году даст о себе знать «демографическая яма» 1990-х в несколько миллионов зрителей по сравнению с тем, что есть сейчас, потому что поколение 60–70-х уйдет в возраст 50+, что слабо монетизируется, а новые зрители, которые родились в 2000-е, только начнут подходить. При этом у нас достаточно агрессивные намерения на этом рынке — отгрызть долю. У кого мы будем отъедать? У тематических каналов — очень сложно. Они не очень монетизируются, хотя занимают время смотрения и отъедают долю у крупных каналов. Мы будем наращивать долю, в том числе за счет нашего селлера, который будет расти с нынешней доли рынка в 30%. Сейчас он начал продавать «Матч ТВ», потом вернутся каналы «ПрофМедиа» (их продает до конца 2017 года Vi.— “Ъ”).

— Вы сталкивались с конкретными примерами недовольства рекламодателей, которые собирались уходить по политическим причинам?

— Очень не хотелось бы, чтобы мы с этим столкнулись. Учитывая высокую зависимость нашего рекламного рынка от западного рекламодателя, любой демарш может сказаться очень болезненно, если не сказать хуже, на нашем рынке. Никто не планирует резких движений, но я лично считаю, что доминирование западных брендов привело к нерыночным условиям на рекламном рынке России. Рекламные бюджеты сосредоточены в руках пяти крупнейших международных корпораций, и их постоянное стремление к оптимизации в условиях монополии селлеров, когда переговорщик один — ну сейчас два,— привели к тому, что мы проигрывали справедливую рыночную стоимость рекламы по сравнению с сопоставимыми европейскими рынками. У нас сейчас реклама недооценена процентов на 40. Как восстановить справедливую рыночную цену? Есть разные способы. Пока рекламный инвентарь в избытке, и диктует рекламодатель. Но ситуация может и поменяться. Несмотря на то, что сейчас все пребывают в некоем шоке от падения рекламного рынка, и кто-то считает, что на этой волне наоборот должны быть супердисконты, думаю, нам стоит задуматься о том, чтобы эффективнее продавать свой инвентарь. Стопроцентный sell-out — с точки зрения бизнеса неправильный показатель. На том же NBC 80% считаются потолком, а свободные 20% медиахолдинги используют для своих проектов. И один из источников ухода от зависимости от рекламных денег — использование свободного инвентаря для продвижения других бизнес-проектов, либо участия в Media for Equity (модель инвестирования, когда медиаплощадка предоставляет рекламу в обмен на долю в бизнесе.— “Ъ”), как это делает, например, ProSiebenSat.1.

— Почему в последний момент НТВ и ТНТ не стали встраивать в структуру объединенного селлера? И насколько вам сложнее конкурировать с Vi всего с двумя каналами?

— Конечно, легче конкурировать, когда у тебя больше каналов, но и на этих активах нам удается делать для рынка интересные сбалансированные предложения. Для рынка полезна конкуренция. Мы достаточно быстро восстановили свои продажи и перестали терять комиссию селлера, которой раньше делились. Не все контракты на эфирные каналы перешли к нам, но те каналы, которые продаем самостоятельно, мы продаем эффективно. У нас самое эффективное на рынке спонсорство: больше 50% спонсорских денег — это «Газпром-медиа», при этом инвентаря у нас меньше трети. Это говорит о том, что рекламодатель любит наши бренды и продукты, и мы даем больше, чем он ожидает. «Кантата» в этом смысле интересный инструмент — это интеграция в контент, когда ты не просто покупаешь инвентарь из рекламного блока, а обращаешься к потребителю в момент, когда он не ожидает, и воздействие самое сильное. За это нам и платят, и платят с хорошим мультипликатором.

— Аудитория каналов «Газпром-медиа» растет за исключением только НТВ, который несколько лет подряд ее терял. Как вы планируете возвращать каналу зрителей?

— А у нас и с НТВ все хорошо. У НТВ наблюдалось падение за последний год, с нашим приходом доля стабилизировалась, и сейчас она в районе 10,5%. Мы рассчитываем, что новый сезон позволит двигаться вверх, во всяком случае такая стратегия обсуждена с Кулистиковым.

— В августе обсуждался уход гендиректора НТВ Владимира Кулистикова. Есть ли решение по кандидатуре нового гендиректора?

— Некорректно так говорить. Контракт с Владимиром Михайловичем истекает в конце 2016 года. Очевидно, что Владимир Михайлович, будучи патриархом телевидения, прекрасно понимает необходимость изменений для возвращения былой славы НТВ как главного новостного канала страны с девизом «Новости — наша профессия». Для этого делается многое. В то же время при удержании сложившейся аудитории НТВ аудитория канала должна становиться более молодой. НТВ работает над новыми форматами для привлечения женской аудитории, потому что канал становился очень мужским. Что касается новостей, в запуске новые программы, они помогут каналу вернуть позиции лидера информационного вещания.

— Из последней отчетности «Газпром-медиа» следует, что у холдинга выросли программные расходы. То есть на падающем рынке вы показывали больше контента, чем раньше?

— Немного не так. Больше 50% контента мы покупаем за валюту. Это нормально для холдинга с большим сегментом развлекательного телевидения. Курс доллара вырос практически в два раза. Такая флуктуация отразилась на отчетности в рублях, при этом цифры несильно отличаются от предыдущего показателя, хотя от курса мы зависим, как я уже сказал, в половине нашего контента. Так что мы определенный подвиг совершили, чтобы не вывалиться за целевые показатели. Это заслуга телеканалов, которые активно использовали свои библиотеки, при этом не уронили аудиторные показатели, где-то реструктуризировали, где-то сократили количество контента, и валютный контент не обрушил нашу финансовую ситуацию.

— А почему рентабельность по OIBDA снизилась на 10 процентных пунктов по сравнению с прошлым полугодием?

— Новая команда пришла в первом квартале. За это время мы разворачивали машину, восстанавливали собственные сейлз-хаусы, делали стратегию, одновременно работали над повышением операционной эффективности. Мы начинали с операционной убыточности и маржи OIBDA –3%, а во втором квартале, где мы уже выходили из пике, маржа по OIBDA 11,7%. Это вполне сопоставимо с четвертым кварталом, который явно был лучше по рыночным условиям, чем сейчас.

— Вы раньше упоминали про переговоры об объединении ЦПШ с неким мейджором. Расскажите подробнее.

— У нас есть несколько предложений от крупнейших российских производителей об объединении усилий, мы рассматриваем такие возможности. Мы давно работаем с крупнейшими российскими мейджорами «Арт Пикчерс» и «Тритэ» — но предложения, о которых я говорил, не оттуда. И сейчас смотрим, насколько это может быть выгодно и стоит ли это делать. Традиционно продолжаем работать с западными Paramount и Summit Entertainment, собираемся развивать собственное производство.

— А почему ЦПШ два года не выпускал собственных фильмов?

— Хороший вопрос. Видимо, это было связано с видением прошлого руководства. Последний фильм был «Выпускной» в 2014 году. Меня не устраивает количество фильмов, которые мы производим. Будет усиление и в производстве сериалов — у нас сейчас в запуске пять сериалов для своих каналов и для коллег по цеху. Я верю, что мы способны в России создавать интересные фильмы, есть желание выходить на западные рынки. В кинопрокате выходим с «Экипажем», «Викингом» и «Коловратом», которые будут представлены на международных рынках. В любом случае производство контента является одной из точек роста нерекламной монетизации.

— Вы также говорили про анимацию. Насколько это серьезно? Как планируете развивать это направление: будете покупать студию или выращивать внутри холдинга?

— Мы анализируем игроков и предложения на внутреннем рынке и за рубежом. Если найдем модель, которая будет для нас выгодна, то одним из направлений в продакшне будет анимация. Мы верим, что это интересное направление. Правда, немного успешных проектов, которые бы соответствовали нашему пониманию развития этого бизнеса,— наверное, это «Маша и Медведь». Конечно, мы все мечтаем, чтобы было как у Disney, у которого 8% всей выручки — это мерчендайзинг. Создавать бренды и фильмы, которые могли бы собирать такое количество мерчендайзинга,— мечта любого медийного холдинга.

— Почему не состоялась сделка по объединению интернет-активов с «Ростелекомом»?

— В изменившейся экономической ситуации договоренности, которые были достигнуты, перестали быть актуальными. При этом мы рассматриваем «Ростелеком» как потенциального стратегического партнера. Надеюсь, что и они нас. Есть большие предпосылки для сотрудничества: у них очень серьезный транспорт для доставки контента, у нас — один из самых востребованных на рынке контент. В хорошем смысле мы обречены работать вместе, у меня полное понимание с «Ростелекомом» и партнерские отношения еще со времен олимпийского проекта. Думаю, что к каким-то совместным проектам мы в любом случае придем.

— Эфирные каналы пытаются зарабатывать в интернете, но их доходы от этой среды пока символические. Есть ли в «Газпром-медиа» общая стратегия монетизации телеконтента в интернете?

— Мы создаем субхолдинг, который будет развивать это направление. Как нам говорят аналитики, потребление телевидения к 2021 году практически не изменится, так что говорить о том, что оно умирает, неправильно. Оно как жило, так и будет жить, дай ему бог здоровья. При этом увеличивается количество времени, которое люди проводят за просмотром телеконтента через другие носители, не уменьшая эфирное смотрение. Увеличивается смотрение в интернете через различные сервисы. Их монетизация оставляет желать лучшего. Мы понимаем, что в деньгах этот рынок будет увеличиваться, и всегда будем обращать на него внимание. Здесь крайне высока конкуренция, и есть неконтролируемый демпинг. Отсутствие индустриальных стандартов, единых измерений и прочие турбулентности, которые нам предстоит преодолеть, отличают этот сегмент от такого развитого рынка как телевидение. Тем не менее мы активно развиваем свою платформу. В свое время были сделаны серьезные инвестиции в построение сети. Это, с одной стороны, «железки», которые стремительно дешевеют. С другой стороны, у нас есть конкурентное преимущество, потому что мы можем предложить потребителю самый монетизируемый контент в интернете. В поисковиках часто запрашиваемый контент — это Comedy Club, ТНТ, «Дом-2». Может, будем объединяться с какими-то аудиторными площадками, здесь несколько идей в активной проработке.

— Это будет рекламная модель или платная подписка?

— Мы все модели будем использовать. Что касается платного потребления контента, это ни у кого в России пока не работает. Мы хотим, чтобы заработало. Тут у нас тяжелая миссия, и момент истины настанет на спортивном проекте «Матч». Его бизнес-модель предполагает выход на самоокупаемость через три года. Федеральный канал, обязательный для распространения, будет работать как витрина. Этот подход не новый: например, Sky раскручивался на Би-би-си, и через короткое время ему удалось нарастить число спутниковых подписчиков с 10 тыс. до 1 млн. Годовая подписка на Английскую премьер-лигу стоит ?900 для каждого пользователя. Конечно, мы о таких деньгах можем пока только мечтать, но тенденция понятна.

— Как будет работать модель витрины?

— Мы планируем самое интересное и вкусное показывать на доступном канале. При этом он может служить и ресурсом для продвижения платного контента. Если говорить о Российской футбольной премьер-лиге, на «Матч ТВ» мы планируем 45 показов за сезон. Все 200 матчей премьер-лиги не поместятся на одном федеральном канале, даже если показывать только самое интересное. Зато у нас футбольных каналов — четыре из 20 спортивных. Поэтому будем показывать футбол на разных платформах разными способами, в том числе в режиме так называемой переклички, когда одновременно проходит несколько матчей. Мы будем стимулировать зрителя найти свой способ получения платного контента. Это необязательно будет распространение через нашего спутникового оператора «НТВ Плюс». Мы прекращаем эксклюзивно распространять каналы только через «НТВ Плюс» и активно будем распространяться через все сети — «Триколор» и кабельные, а также через интернет, чтобы обеспечить доступ к нашему платному контенту как можно большему числу людей. Они оценят качество контента, который будет нацелен на конкретного потребителя. Вот есть фанат конкретной лиги или вида спорта — мы будем делать таргетированно для него контент. Думаю, постепенно ситуация будет меняться и люди начнут за него платить.

— Не планируете ли вы партнерство с каким-нибудь семейством тематических каналов?

— У нас своего контента столько, что с ним бы разобраться. Вы не представляете, какое количество творческого ресурса сконцентрировано в «Газпром-медиа». У нас есть продакшны GoodStory Media и Comedy Club Production, которые привязаны к жестким показателям эффективности. Хотя они их достигают, сейчас, можно сказать, они недогружены и еще есть потенциал. То же самое с НТВ — огромная библиотека научно-познавательных передач и криминальных сериалов.

— Закрыта ли сделка по покупке активов «России 2» у ВГТРК?

— Да, финансово мы выполнили все обязательства перед ВГТРК, сейчас завершается процесс передачи активов. Коллеги продемонстрировали абсолютно современный подход, помогли обеспечить мягкий переход творческого персонала каналов. Сейчас идет сложный процесс сращивания корпоративных культур четырех направлений: костяк «НТВ Плюс», «Россия 2», «Панорама» (бренд АНО «Спортивное вещание».— “Ъ”) и западные специалисты. Нам крайне важно создать действительно звездную команду на этом направлении, от которого у всех большие ожидания. Когда канал переформатируется, обычно после старта бывает аудиторное падение, потому что предпочтения сформированы, а на что-то новое аудитория постепенно только начинает прирастать. Поэтому на стадии запуска мы себе ставим целью удержание параметров, которые были у «России 2», дальше мы планируем их наращивать.

— Есть целевые показатели по доле канала через год?

— Сейчас у «России 2» мужская аудитория 25–59. Мы планируем, что она будет становиться более молодой и более универсальной. Это серьезное переформатирование, изменение аудитории и поэтому сейчас не хочу давать точных прогнозов.

— Инвестиции на первый год назовете?

— Я воздержусь от цифр, но нужно понимать, что основные инвестиции идут, конечно, на закупку контента и телевизионных прав. Здесь у нас тоже миссия: есть поручение президента, по которому «Матч ТВ» является единым окном для закупки международных спортивных телевизионных прав. Эта модель доказала свою эффективность при закупке прав на Олимпийские игры. По этой же модели у нас, «Первого канала» и «России 1» есть одинаковые права на Игры в Рио в 2016 году.

— Каким образом будет распределяться топовый спортивный контент между тремя каналами?

— Будем договариваться. Поскольку «Матч ТВ» не конкурент ни для «Первого канала», ни для «России 1» по аудитории и показателям, мы будем только приветствовать, если коллеги будут показывать крупнейшие спортивные события. Так они будут повышать интерес к спорту.

— Чемпионат мира по футболу вы будете показывать?

— Безусловно, планируем. Чемпионаты мира и Европы по футболу, Олимпийские игры — это события мегамасштаба, которые больше чем просто спорт, и я не сомневаюсь, что и главные каналы, и мы будем все показывать.

— В связи с новой моделью закупки спортивных прав их стоимость снижается?

— Я не назову абсолютных цифр, но уже сейчас мы почти в два раза сократили затраты на покупку иностранных прав на определенные виды продукции. Внутренняя конкуренция работала на интересы западных правообладателей. Я не скажу, что такая модель должна быть всегда, но в ближайшие года три точно. Она позволит сбалансировать стоимость прав: поднять стоимость российских лиг и назначить справедливую цену на западные права. Справедливая стоимость должна рассчитываться из денег, которые потенциально можно собрать, показывая эту продукцию на своих каналах, плюс маржа. Сейчас они просто несопоставимы. Миссия в том, чтобы стоимость российских прав подросла, западных — опустилась, но пришла к рыночным ценам, то есть тому уровню, за сколько можно монетизировать этот продукт. Если неважно, по какой цене покупать, это тупиковое направление. Нужно так развивать и продвигать спорт, чтобы его интересно было смотреть и он стоил адекватных и справедливых денег. Это одна из миссий нашего канала.

— Вам не кажется, что это очень далекая перспектива?

— Нет, не кажется, потому что я почувствовал потенциал во время Олимпийских игр, когда мы качнули аудиторию и получили ответ. Мы нащупали потолок с точки зрения маркетингового потенциала рынка, когда привлекли спонсорских контрактов на $1,3 млрд. Мы поработали со всеми западными спортивными правообладателями, видели, как это монетизируют 120 различных телекомпаний. В проект «Матч» мы привлекаем западную экспертизу, у нас работают эксперты из НХЛ, НФЛ. Все это в комбинации по идее должно сработать. Ну если не мы, то кто?

— Канал запускается под конец года, когда бюджеты практически у всех рекламодателей сверстаны. Много ли рекламы вам удается привлечь на «Матч ТВ»?

— Уже куча заявок!

— А интерес пивоваров, которым в прошлом году Госдума разрешила опять рекламироваться на спортивном ТВ, есть?

— Пивная индустрия в свое время была задавлена ограничениями. Но обязательства, которые Россия взяла на себя в свете чемпионата мира по футболу, их обнадежили. В этом году мы не ожидаем глобальных изменений, бюджеты сверстаны, и пока о восстановлении доли пивной категории в общих рекламных затратах речи не идет. Но очевидно, что пивные бренды спортом очень интересуются.

— Есть ли интересные примеры переговоров с иностранными правообладателями, национальными лигами?

— Американские национальные лиги будем показывать в прямом эфире, ночью. Здесь вопрос адекватной стоимости прав. Рисков конкуренции продуктов НХЛ и КХЛ я как президент КХЛ не вижу. У нас вполне сопоставимый уровень, тем более сейчас мы будем сами снимать гораздо лучше, чем до этого снимали наш хоккей. Хоккей уже достаточно продвинутый продукт, я спокоен за его судьбу абсолютно.

— Раз вы заговорили о КХЛ, что за история с вашим возможным уходом?

— Если вы проанализируете источники, которые об этом писали, то заметите, что некоторые из них даже не являются СМИ. Можно предположить, что это негатив со стороны менеджмента, который оказался невостребованным в этом проекте. Мне пришлось серьезным образом повышать операционную эффективность лиги, которая последние пять лет вела убыточную деятельность, просто проедала уставной капитал. Мы провели серьезную оптимизацию, почти в два раза сократили персонал. Наверное, кто-то оказался обиженным. Комментировать свою отставку в тех источниках, которые о ней говорили,— только лить воду на их мельницу.

— Значит, вы остаетесь в КХЛ?

— Конечно, остаюсь. У меня совершенно четкое поручение на этот счет. Мы сделали трехлетнюю стратегию, в лиге произошли серьезные преобразования, в том числе с судейством, которое сейчас стало абсолютно прозрачным. Есть система рейтингования судей, которая позволяет лучшим судьям подниматься наверх, а тех, которые не очень профессиональны, опускает вниз, это проходит через все три уровня лиг: молодежную, высшую и континентальную. Уже в этом сезоне из высшей лиги десять судей поднялись в континентальную хоккейную лигу. Делаем все, чтобы в наилучшей форме подойти к домашнему чемпионату мира в 2016 году.

— Хоккей в России, хотя бы с точки зрения посещаемости, сделал очень большой шаг вперед в отличие от футбола, который приходит в упадок. А вас устраивает развитие КХЛ как коммерческого продукта — с точки зрения промо, продажи прав?

— Да, мы демонстрируем серьезную динамику. Самое интересное, что, несмотря на падение рекламного рынка и снятие ряда спонсоров, нам удалось в этом сезоне привлечь такое же количество спонсорских денег и даже чуть больше. Телевизионных прав КХЛ, в том числе на зарубежные рынки, продали раза в два больше, чем в прошлом сезоне. А это значит, что мы больше денег будем распределять клубам. Клубы впервые по итогам прошлого сезона получили пусть даже небольшие, но деньги, которые лига заработала, продавая продукты, телевизионные права.

— Давайте поговорим про Тину Канделаки. Судя по ее назначению, вы не считаете, что генпродюсером на спортивном канале обязательно должен быть профессионал, уже занимавшийся спортивным вещанием на ТВ. Почему вы остановили свой выбор именно на ней?

— Холдинг «Матч» — это гораздо больше чем просто спорт. Но если говорить про специфику спорта и прямых трансляций, то их продолжают делать специалисты, которые этим занимаются 20 лет. При этом интерес к спорту и его смотрению падал. А ожидать, что те же самые люди сделают что-то кардинально другое, было бы странно. Тина для многих является ролевой моделью — достаточно посмотреть на пять миллионов ее фолловеров в соцсетях; она больше, чем иное СМИ, может передавать какую-то коммуникацию. Я очень рад, что это коммуникация о здоровом образе жизни, о целеустремленности, других жизненных ценностях. Это вполне соответствует цели изменить отношение к здоровому образу жизни, которую мы ставим, развивая канал. Это абсолютно естественное сотрудничество, потому что Тина телевидение знает не понаслышке и как ведущая, и как производитель программ, в то же время она много времени провела в спорте, консультируя известные футбольные клубы с точки зрения коммуникаций, и зарекомендовала себя как эффективный менеджер. Как генпродюсер она обладает необходимым набором компетенций, чтобы управлять очень профессиональными людьми, которые знают и телевидение, и развлечения, и спорт, чтобы получился интересный продукт. Сейчас зритель гораздо более требовательный: он не хочет просто смотреть спорт, ему интересна история успеха спортсмена. История должна быть правильно сопровождена и упакована. Для этого нужны люди на пике технологий, голодные до обучения, поэтому мы создаем здесь такую молодую сборную команду.

— Как вы относитесь к обмену мнениями в соцсетях между Тиной Канделаки и Василием Уткиным?

— Если бы это было срежиссировано, можно было бы хвастаться этой историей, сделать ее неким кейсом. А получилось здорово, потому что еще даже канал не запустили, а «Матч ТВ» все уже знают. Кстати, нас могли бы попинать еще и за название «Матч ТВ», особенно фанаты других видов спорта, где проходят не матчи, а другие соревнования.

— У вас зарегистрирован сайт MatchTV.ru, чем он будет отличаться от Sportbox.ru? Зачем вам два портала?

— Когда мы завершим работу над формированием цифровой стратегии, то расскажем про аудиторные площадки, учитывая, что еще не все сделки по слияниям и поглощениям на этом поприще завершены. MatchTV.ru будет зонтичным порталом, который будет управлять другими площадками.

— Какие сделки не завершены? Вы говорите, что выполнили обязательства перед ВГТРК.

— Мы же концентрируем все усилия вокруг спорта по принципу «360», куда входят все направления — и радио, и интернет, и, может быть, даже печатные СМИ.

— Планируете конкретные покупки?

— Не исключаем. Покупки или слияния.

— На российском медиарынке есть привлекательные активы для приобретения?

— Мы следим за рынком внимательно. Появляются предложения. Думаю, будет несколько сделок в холдинге «Матч», не сильно денежных. Помимо Media for Equity у нас могут быть обмены акциями и безденежные объединения с какими-нибудь активами.

— Как развиваются печатные активы? В январе миноритарий ИД «7 дней» Дмитрий Бирюков направлял вам оферту о выкупе его доли или покупке им доли «Газпром-медиа». Что вы решили?

— Надо отдать должное Бирюкову, он разделяет наше видение развития печати. Мы не собираемся отказываться от печатных активов и планируем удерживать позиции. И «7 дней», и «Караван историй» — хорошие активы, для «Кантаты» эта площадка очень нужна. Менеджмент провел серьезные изменения для повышения операционной эффективности, несмотря на большую зависимость от валютной составляющей, связанной с печатью за рубежом.

— А выкупить долю Дмитрия Бирюкова не хотите?

— Нет, нас все устраивает. Именно то, что он как совладелец является еще и управляющим этого актива.

— Зачем вам газета «Трибуна»?

— Газета находится в процессе ликвидации.

— Нашли ли вы покупателя для вашей доли в кинотеатре «Октябрь»?

— У нас есть два предложения, рассматриваем. Для нас это сдача помещения в аренду, к кинопрокату отношения не имеет. Место, конечно, знаковое, но сейчас это возможность получить кэш и направить на профильный бизнес.

Чернышенко Дмитрий Николаевич. Родился 20 сентября 1968 года в Саратове. Окончил Московский государственный технологический университет "Станкин" по специальности "инженер-системотехник".

В 1989 году основал одну из первых в РФ студий компьютерной графики "Информатика Маркетинг Сервис", на базе которой был создан телекоммуникационный холдинг Media Arts Group. С 1998 по 2002 год — гендиректор принадлежавшего холдингу продюсерского центра ДТВ-МА. В 2002 году стал старшим вице-президентом Media Arts Group и возглавил агентство Sportima (спортивный маркетинг). С 2005 года возглавлял заявочный комитет "Сочи-2014". В октябре 2007 года стал президентом оргкомитета "Сочи-2014", в ноябре — зампредом наблюдательного совета ГК "Олимпстрой". В октябре 2014 года возглавил инвестиционную компанию Volga Group, управляющую активами Геннадия Тимченко. 28 ноября также назначен президентом Континентальной хоккейной лиги. С 13 января 2015 года — гендиректор "Газпром-медиа холдинга".

Награжден орденами Почета и "За заслуги перед Отечеством" II степени.

АО "Газпром-медиа холдинг". Создано в 1998 году как дочерняя структура "Газпрома" по управлению активами в СМИ. В 2000-2002 годах холдинг получил контроль над телеканалами НТВ, ТНТ, радиостанцией "Эхо Москвы", издательским домом "Семь дней" и другими активами, принадлежавшими холдингу "Медиа-Мост" Владимира Гусинского. В настоящее время является крупнейшим диверсифицированным медиахолдингом в России и Восточной Европе, объединяет активы во всех сегментах медиарынка: телевидении, радио, прессе, кинопроизводстве и дистрибуции, интернет-платформах, продаже рекламы. Охват аудитории "Газпром-медиа" в разных медиасредах, по данным самого холдинга, достигает 90 млн человек. С 2005 года он на 100% принадлежит Газпромбанку. В декабре 2011 года холдинг за $350 млн купил 75% акций Comedy Club Production. В феврале 2014 года "Газпром-медиа" за $602 млн приобрел холдинг "ПрофМедиа", получив контроль над телеканалами ТВ-3, "Пятница", "2х2", радиостанциями "Авторадио", "Радио Energy", "Юмор FM" и другими активами. В первом полугодии 2015 года выручка холдинга составила 31,162 млрд руб., чистый убыток — 1,867 млрд руб.