Гендиректор «Газпром-медиа» Дмитрий Чернышенко о результатах холдинга и рыночных инициативах

Расходы «Газпром-медиа» в 2016 году росли быстрее доходов из-за дорогостоящего перезапуска НТВ и развития федерального спортивного телеканала «Матч ТВ». Одновременно холдинг участвует и в амбициозных проектах с другими медиакомпаниями — объединении рекламных продаж на ТВ и создании общей онлайн-витрины контента. В интервью “Ъ” гендиректор «Газпром-медиа» Дмитрий Чернышенко рассказал об итогах года и планах в отношении разных направлений холдинга.

— В нынешнем году был учрежден Национальный рекламный альянс (НРА), который будет продавать телерекламу вместо селлеров Vi и «Газпром-медиа». Год назад в интервью “Ъ” вы радовались, что после первой неудавшейся попытки объединить ТВ-продажи вам удалось быстро восстановить свой сейлз-хаус и продолжить продавать свои каналы самостоятельно, не теряя комиссию. А сейчас «Газпром-медиа» передал селлерский бизнес в альянс. В новой конфигурации ваша компания больше приобрела или потеряла?

— Прям радовался? Мы коммерческая организация и преследуем коммерческие цели. В структуре выручки нашего холдинга 75% составляют доходы от рекламы. Для нас это абсолютно жизненная история.

— Предполагается, что с созданием альянса объем телерекламы будет расти.

— Не то что предполагается, а все об этом свидетельствует.

— Но вы уверены, что после заявленного 15-процентного повышения цен удастся собирать с рекламодателей больше? Они жалуются, что за этим повышением ничего не стоит. Нет опасений, что ТВ-бюджеты будут перетекать в другие медиа?

— Наши клиенты — очень серьезные компании, и просто так невозможно их заставить что-то сделать. Они будут повышать затраты на рекламу, если будут понимать, что она им больше возвращает. Смысл селлера в том, чтобы он предоставлял новые услуги, в том числе Big TV, которые позволяют прибавлять к эфирной аудитории digital-показатели. Предлагаются новые инструменты продаж и планирования.

— Декабрь — время заключения рекламных сделок на будущий год. Сколько телевизионного инвентаря распродано?

— НРА выставил на продажу 85% инвентаря, а не 100%, как раньше, и оставил 15% на эксперименты, например аукционы. Из того, что выставили, сейчас 87% забукировано. И это по новым ценам! Это больше, чем за два предыдущих сезона, которые я наблюдаю. То есть рынок воспринял это не как «нахлобучку», а посчитал это справедливым.

— Можете ли оценить селл-аут отдельно по «Газпром-медиа»?

— Мы об этом узнаем в январе, когда пойдут деньги. Поскольку продавались аудитории, сейчас сложно судить, какая доля к нам пришла. Но все равно весь инвентарь будет продан, при этом наши каналы заявляли цены сами и выставляли достаточно амбициозный рост CPР (стоимость пункта рейтинга.— “Ъ”). Дальше селлер согласовывал цену: корректировал либо соглашался.

— Какие у вас прогнозы по росту рынка телерекламы?

— Хорошая новость в том, что он привстает. Рынок грохнулся в 2014 году — как раз в тот момент мы, новая команда, пришли в компанию. В 2016-м он вырос на 9,5%, но все равно не восстановился полностью: по итогам этого года к 2014-му телереклама будет –6%. У нас есть надежда, что рынок восстановится уже в следующем году, в том числе благодаря селлеру.

— За два года, которые вы управляете компанией, что можете записать себе в достижение, а что не удалось?

— Я вам в прошлый раз рассказывал про реструктуризацию холдинга — она завершена, поэтому сейчас буду говорить только о финансовых показателях. Ожидается, что наша выручка по итогам года будет выше на 10%, то есть 79,7 млрд руб., а операционная прибыль (OIBDA) аж на 32% больше прошлогодней — 6,2 млрд руб. Выручка от телерекламы вырастет на 12%, до 50,2 млрд руб. При этом в прошлом году у нас было 85% выручки от рекламы, а сейчас — меньше 80%, потому что мы наращиваем нерекламные поступления за счет продажи контента. 40% всех денег, которые мы заработали не на рекламе, дает субхолдинг ГПМ КИТ, который занимается производством и дистрибуцией сериалов и фильмов. Мы воссоздали в холдинге сериальное и кинопроизводство. Запустили киностудию и собственные студии на телеканалах «Пятница» и 2х2. Все это соответствует стратегии развивать собственный контент.

Я бы не сказал, что что-то не удалось. Но на НТВ трансформация проходит не так быстро, как хотелось бы. И нам, и менеджменту НТВ.

— Основную выручку вам дает эфирное ТВ. В то же время крупнейшие эфирные каналы теряют зрителей, которые уходят на тематические каналы и в другие среды, такие как Smart TV и онлайн-видеосервисы. Видите ли вы в этих средах серьезную угрозу?

— Тематические каналы отъедают аудиторию эфирных, поэтому наши каналы мы стараемся таргетировать на зрителя. Есть спортивные каналы, ТНТ, который становится более универсальным, но все равно это юмор и комедия, «Пятница» — путешествия и впечатления, ТВ-3 — тайна и все необычное, 2х2 — анимация, ТНТ4 — хиты ТНТ, НТВ — общественно-политический канал «большой тройки» с акцентом на информацию. Зритель находит наш контент в эфире и во всех других средах.

Конечно, ТНТ нужно сегментировать: мы сделали рокировку с запуском эфирного ТНТ4 на части частот 2х2. Это привело к тому, что доля ТНТ незначительно снизилась. Но на самом деле она распределилась между несколькими каналами. Ее уже невозможно было удерживать в рамках универсального канала. Совокупная доля ТНТ и ТНТ4 выросла с 13% до 13,5%. ТНТ4 уже сейчас дает долю больше 2%, и мы следим, чтобы он не каннибализировал взрослый ТНТ. Ну а выручка от 2х2 и ТНТ4 суммарно выросла на 20% к 2015 году.

— Тем не менее контакты с аудиторией ТНТ4 и 2х2 стоят дешевле, чем с ТНТ. С уменьшением зрителей ТНТ вы не можете не терять доход.

— Да, СРР у ТНТ4 и ТНТ разные. Но несмотря на сокращение доли, доходы ТНТ выросли. Плюс доля ТНТ в digital добавилась.

— Можете сказать, сколько «Газпром-медиа» зарабатывает на digital, удается ли эффективно продавать эту аудиторию?

— Конечно, удается. Абсолютные цифры не буду раскрывать. Больше половины оборота Gazprom-Media Digital, который занимает 42% на рынке онлайн-видеорекламы,— продажи на собственных площадках холдинга. Кроме того, в 2016 году мы видим эффект от нашего совместного проекта с Pladform, из которого родился альянс «Руформ». По доле рынка интернет-видеорекламы совместное предприятие, если мы говорим о предпросмотре, куда мы ставим свою видеорекламу,— это более 20% рынка. Через плеер «Руформ» сейчас смотрит контент 46% аудитории в России.

Мы с коллегами из других медиахолдингов ответственно подходим к формированию рынка, и следующий шаг — создание совместной онлайн-витрины, которая будет призвана определить общие правила игры на рынке.

— Разговоры об этой витрине ходят с лета. Расскажите, как она создается, когда можно будет на нее посмотреть?

— Мы выступили с этой инициативой еще летом, но сложно было найти формат, который устраивал бы рынок. Не хочу говорить подробно: еще не все решения приняты. Наш коллега Константин Эрнст (гендиректор «Первого канала».— “Ъ”) употребляет выражение Les Puces — французский рынок. Каждый фермер несет туда свою продукцию, а покупатель знает, куда за ней прийти. Раздача контента в интернете с точки зрения B2B-распространения будет вестись из одной точки и на одном плеере. Весь контент вне витрины станет пиратским по умолчанию и по всей стране. Пиратство прекратится просто.

Сейчас ведь самая главная проблема — слабая монетизация в цифровой среде. Это связано с тем, что она непрозрачная, не контролируется и не определены правила игры. В том числе на государственном уровне. В некоторых онлайн-кинотеатрах, не буду показывать пальцем, используются сервисы, на которые у них просто нет прав. Они предлагают услуги «Перемотка», «Пауза» и прочие вещи, которые во всем мире являются отдельной услугой, на нее требуются отдельные права. Пиратят на очень высоком уровне и очень серьезные компании, а страдают производитель контента и каналы, которые тратят деньги на контент для линейного телевидения.

Возьмем распространение must carry (20 каналов первых двух мультиплексов.— “Ъ”). Почему это должно достаться кому-то бесплатно? До 80% видеосмотрения происходит в рамках двух мультиплексов. Мы считаем, что наши каналы мультиплекса и их контент — это дополнительная коммерческая услуга. Есть определенная несправедливость использования контента, который онлайн-кинотеатрам не принадлежит. Они должны тогда оплачивать контент, которым повышают свой трафик.

— Я слышала версию, что в связи с последними законодательными инициативами в отношении онлайн-видеосервисов будет создан некий национальный оператор, который будет санкционировать выдачу контента двух мультиплексов онлайн-кинотеатрам. Это похоже на то, что вы сейчас говорите.

— Думаю, что создание витрины и решит такой вопрос. Она станет точкой раздачи контента. Это естественное индустриальное решение, мы к нему стремимся.

— Из всех участников будущей онлайн-витрины наиболее востребованные онлайн-площадки как раз у «Газпром-медиа». Почему вам интересно встраивать их во что-то общее?

— Потому что это «французский рынок»: заплатят за то, что купят. Между контентом и потребителем должно быть как можно меньше посредников — потребителю не нужно будет думать, где искать контент.

— Давайте обсудим итоги первого года вещания «Матч ТВ». Его доля ниже, чем у предшественника — «России 2», а инвестиции в запуск и бюджет гораздо выше. Отвечает ли развитие этого канала вашим ожиданиям?

— «Матч» на 15% превысил планы по выручке и выполнил аудиторные показатели. Что касается доли, то со следующего года мы будем мерить «Матч» по 18+ (среди мужчин.— “Ъ”). Мы уже полгода параллельно его измеряем по этой аудитории, и в ней доля 3,6%. Доля в стандартной аудитории «Матча», мужчины 25–59 лет,— 3,2%. Это все абсолютно соответствует стратегии. Все, что мы запланировали по «Матчу» в этом году, достигнуто. Проведено огромное количество различных тестов, и мы видим, что зрителю интересно видеть не только саму трансляцию. Ему интересно, чтобы перед показом его погрузили в тему, а после рассказали аналитику. К такому обертыванию контента зрители очень хорошо относятся.

Кстати, не очень корректно нас сравнивать с «Россией 2». Он показывал фильмы и сериалы, туда отдавали непремьерные показы. Год прошел — скоро мы успокоимся и перестанем сравнивать «Матч» с тем, что было два года назад, и начнем сравнивать его с «Матчем». Там 50% контента — это трансляции, в том числе 23 вида спорта, которых год не было в федеральном эфире. Я бы обратил внимание на то, что «Матч» очень серьезно прирастает молодежной аудиторией. Мужчины от 18 до 24 лет дали нам самый большой прирост — 65%.

— Изначально вы ожидали, что телеканал станет операционно прибыльным через три года после запуска, то есть уже к концу 2018 года. Сохраняется ли этот план?

— Вопрос непростой, потому что видите, что творится вокруг спорта. Мы вкладываем огромные силы в продвижение спортивного контента, у нас его огромное количество, как нигде в мире. Но скандалы, связанные с допингом, оголтелая атака на российский спорт не могли не сказаться на интересе зрителя. Он устает от скандалов и начинает думать, что в России действительно весь спорт построен на обмане, и зачем я буду это смотреть… Нет ощущения сопричастности, а ведь спорт — это страсть. Феномен спорта в том, что это единственная непорицаемая страсть человека. Те же самые эмоции, эндорфины, сопереживание, боление, но при этом это хорошо, полезно и нужно. А когда тебе говорят, что спорт — это плохо, у тебя происходит в голове коллапс. На российский спорт в последние два года идет такой поток агрессии, что надо предпринимать серьезные шаги. Не то чтобы я себе подстилаю соломку — нет. Мы будем стараться выполнять обещания, которые давали, но ситуация сложная. В любом случае канал будет все больше зарабатывать.

— «Матч ТВ» должен был стать единым окном для закупки спортивных прав. Как это работает на практике?

— Из-за того что мы выполняем поручение президента о создании единого окна закупок, нам удается получить хорошие скидки: по некоторым направлениям до 40–50% от первоначальной цены. Главным образом деньги идут на покупку трансляций иностранных лиг. Олимпиаду мы вместе покупали, на чемпионат мира по футболу отправили общую заявку. Все хорошо, единственное, что меня беспокоит,— «черные копатели». Это агентства, которые пытаются спекулировать на правах. Посредник приходит к правообладателю и говорит: я вам дам больше денег. Те говорят: здорово. Дальше посредник пытается эти права перепродать нам, а мы говорим: погоди, их невозможно будет отбить по рекламной модели, они не стоят столько, или они не такие престижные, чтобы мы их рассматривали как инвестицию, наплевав на коммерческий доход и показывая себе в убыток. Здорово, что ты всех опередил и купил эти права — показывай их у себя дома. А с нашими коллегами из «большой тройки» у нас договоренность, потому что мы должны заботиться об экономике.

— В первый год вы потратили 6,5 млрд руб. на права для «Матча». Их удается отбить за счет рекламы?

— Нет, не удается. У нас есть другие источники дохода. Раньше никто об этом не задумывался: среди каналов была гонка за контентом на радость западным правообладателям. Сейчас у нас абсолютное понимание: большие каналы показывают топовые события, «Матч» делает полное погружение со всем семейством каналов в большие события, и даже на втором и третьем выборе, который достается «Матчу» после приоритетного выбора «Первого» и ВГТРК, он показывает хорошие цифры.

— Изначально так и предполагалось, что самые востребованные трансляции будут на «Первом» и «России 1»?

— Да, это было изначально оговорено.

— Тогда не очень понятны логика создания главного спортивного канала страны, где собран не весь спорт, и попытки сделать его окупаемым. Сейчас, к примеру, когда «Первый» показывает что-то спортивное, «Матч» по рейтингам часто проседает.

— На самом деле это не так. Редкие спортивные события на флагманских каналах дают долю выше средней доли канала. Поэтому они очень избирательно подходят к выбору. Топовые события идут там, потому что нужно, чтобы универсальная, а не таргетированная аудитория увидела это событие. Не только болельщики, а вся страна увидела церемонию открытия Игр или финал Кубка мира по футболу, и самый охватный канал это показывает. Здорово, если бы в финале еще наша сборная была. Я бы и сам приветствовал, чтобы это показывалось на «Первом канале». А все остальное идет на канале, который работает на аудиторию болельщиков и любителей спорта.

— Устраивает ли вас качество телеизмерений спортивных трансляций? Недавно «Первый канал» передал вам хоккей, пояснив, что делает это из-за показателей измерителя.

— То есть он плохо померил только хоккей, а в другой день он хорошо померил?

— Речь о том, что TNS не учитывают внедомашнее смотрение, спортивные бары, где многие смотрят соревнования.

— Может быть. Но вы сравните, какие доли хоккей собрал на «Первом канале» и после того, как он отдал нам.

— Предварительно по Москве было не выше 4% по 18+.

— В целевой аудитории «Матча» (мужчины 25–59 лет) было и 7%, и 6%. То, что для большого, общефедерального канала плохо, для спортивного очень хорошо.

— Осенью «НТВ плюс» забрал у сторонних площадок права на трансляцию хайлайтов в интернете в связи с тем, что хотел лучше их монетизировать, и готовился предложить площадкам новые условия партнерства. Это было сделано?

— На Sportbox.ru и Matchtv.ru совокупная доля болельщиков лидирующая — 3,6 млн. Поэтому все хайлайты, которые болельщику нужно посмотреть, он может посмотреть на этих ресурсах. При этом мы не ограничиваем наших коллег, которые раньше получали это даром. Мы им говорим, что вот она справедливая цена — покупайте, кто хочет. Они возмущаются, потому что хочется получать это бесплатно. Но поскольку мы платим за эти права, мы и определяем стоимость для сторонних организаций.

— В связи с «Матчем» и перезапуском НТВ расходы холдинга в текущем году росли больше, чем доходы?

— Да, динамика расходов чуть выше в этом году. Очень много инвестировали в контент. На том же НТВ у нас в запуске 100 сериалов — 100!

— В связи с этим планируете ли вы сокращение расходов, оптимизацию?

— Глобальных сокращений не планируем. Понятно, что это постоянная работа HR: мы должны быть в тонусе — постоянный фитнес и лифтинг. Два основных направления затрат в медийных холдингах — это контент и фонд оплаты труда. У нас высокий уровень дохода у продюсеров — их вознаграждение прямо зависит от успеха создаваемых ими продуктов.

— В минувшем телесезоне НТВ представил новую линейку контента. Оценила ли ее аудитория? Устраивают ли вас результаты новой команды НТВ?

— В новом сезоне запустили огромное количество премьер. Не все были удачными, но есть хиты. Например, «Секрет на миллион» с хорошей долей идет. Улучшилось информационное вещание. Ребята двигаются в правильном направлении: они запустили огромное количество сериалов, соответствующих их традиционной остросюжетной тематике, но при этом гораздо более серьезных с точки зрения качества продакшна. Я думаю, это должно не только удержать зрителей, но и привлечь дополнительную аудиторию. В этом году НТВ, несмотря на падение, бюджет выполнил. Наш селлер продал НТВ эффективно. С финансовой точки зрения никаких вопросов нет, а эффект от новых премьер мы заметим в середине 2017 года.

— На перезапуск НТВ пошли средства, заложенные на оснащение телецентра, построенного при прежнем гендиректоре канала Владимире Кулистикове. Сколько еще надо вложить в телецентр, чтобы он начал работать? Понятно ли, когда это может случиться?

— Целевой характер депозитов, который был у НТВ,— это какая-то мифология. Они разные средства используют: свои депозиты, кэш-пуллинг из холдинга, привлеченные средства. Какая разница, какие источники? Что касается телецентра, то это дорогостоящее мероприятие, и канал бесстрашно им занимался многие годы. Сейчас не самое правильное время вкладывать большие инвестиции в здание. Оно находится в таком технологическом состоянии, когда темпы инвестиций можно регулировать так, как это нужно акционерам. Контур здания закрыт, оно сохраняется, системы жизнеобеспечения работают, фасады построены. Это позволяет делать моделирование различных вариантов использования здания: от полной достройки и оснащения его как супермедиацентра до частичного его использования — нескольких этажей, нескольких павильонов. Либо возможны приостановка строительства и его продажа.

— То есть вы его, может, продадите?

— Может, продадим. Владение недвижимостью не является профильным бизнесом компании, которая создает медиаконтент, поэтому, может быть, разумной будет его продажа, условно говоря, телевизионному техническому центру «Останкино».

— У ТТЦ «Останкино» есть средства, чтобы покупать ваш телецентр?

— Это я фантазирую. Или какой-нибудь профильный инвестор, который способен играть в длинные деньги, у которого есть гарантированные якорные арендаторы среди телеканалов, может его купить и достроить. Но это скорее вопрос к финансистам, поэтому наш стратегический комитет сделает анализ всех предложений, посчитает, что более эффективным покажется акционеру. Мы на совете директоров примем решение и будем выполнять.

— Но продажу кинотеатра «Октябрь» вам ранее не одобрили, насколько мне известно.

— С недвижимостью я против покупки, как и с телевизионным оборудованием. Его амортизация наступает через два года, и оно превращается в тыкву. Аренда сейчас наиболее эффективна. И потом это непрофильная деятельность. Представляете, телецентр — огромное здание на 70 тыс. кв. м, управляющая компания, деньги на содержание. Целый микрорайон со своими подстанциями.

— Как развивается радиобизнес «Газпром-медиа»?

— Мы номер один по радио на столичном рынке: у нас 27% столичного рынка радиорекламы и около 17% по России. Самое главное, что по выручке у «ГПМ Радио» рост на 12% к прошлому году. Для сегмента, где рынок вырос всего на 7%, это показатель здоровья. В этом году создана федеральная сеть Comedy Radio с охватом более 5 млн человек. Like FM — ключевой элемент цифровой стратегии, конкурирующий с онлайн-сервисами, его дневная аудитория за год выросла на 94%.

— Расскажите про работу с китайскими партнерами. У вас было много соглашений об обмене контента с Китаем.

— Теперь еще и с Японией.

— Почему Азия? Вы туда из-за санкций направились?

— Да нет, просто рынок большой. За деньгами. С китайцами мы много чего подписали, это факт. Насколько быстро это конвертируется в контракты... С точки зрения китайских темпов, а у них 50 лет не срок, они делают сумасшедшую динамику. Помимо формата «Интерны» мы продали туда три фильма, с «Шанхайской медиагруппой» обсуждаем продажу десяти художественных и документальных фильмов, сформировали боевой пакет фильмов, который мы туда дистрибутируем, в том числе «Экипаж».

— Какую кассу он там собрал?

— Весь бокс-офис «Экипажа», учитывая международные продажи, сейчас 2,2 млрд руб. Учитывая, что фильм еще не прошел в ряде стран, скоро обгонит «Сталинград».

— Ваш главный генератор выручки — субхолдинг развлекательных каналов, где в последние месяцы произошли изменения. Драматические сериалы с ТНТ ушли на ТВ-3. Для ТВ-3 и дальше будут производиться дорогие сериалы типа «Измен»?

— Будут, но изменения будут видны в эфире только с нового сезона. У ТВ-3 будет интересная судьба: мы уходим от мистики в сторону драмы, приключений и чего-то необычного. Но при этом мы сохраним проекты, которые собирают хорошую долю. Канал — один из лидеров с точки зрения роста.

— Какой канал «Газпром-медиа» самый быстрорастущий?

— ТНТ4, ну потому что запущен с нуля. А за два года — «Пятница». Картозия (гендиректор «Пятницы» Николай Картозия.— “Ъ”) рулит! Наблюдаю за «Ревизорро». Много шума в СМИ, среди рестораторов, даже МВД с Роспотребнадзором выступили. Такие проекты затрагивают вопросы ответственности бизнеса перед обществом. Мы реально об этом думаем. Мы делаем развлекательный контент, но развлекательный не значит развращающий.

Чернышенко Дмитрий Николаевич. Родился 20 сентября 1968 года в Саратове. Окончил МГТУ "Станкин" по специальности "инженер-системотехник". В 1989-1991 годах работал программистом в компании Copris & M. Также в 1989 году стал сооснователем одной из первых в России студий компьютерной графики "Информатика Маркетинг Сервис" (будущий холдинг Media Arts Group). С 1994 года — творческий директор, затем — вице-президент холдинга. С 1998 по 2002 год — гендиректор принадлежавшего холдингу продюсерского центра ДТВ-МА. В 2002 году стал старшим вице-президентом Media Arts Group. В 2005 году покинул группу, продал долю в бизнесе и возглавил заявочный комитет "Сочи-2014". В октябре 2007 года стал президентом оргкомитета "Сочи-2014", в ноябре — зампредом набсовета госкорпорации "Олимпстрой". Одновременно был секретарем совета при президенте РФ по развитию физкультуры и спорта. 1 октября 2014 года возглавил инвесткомпанию Volga Group, управляющую активами Геннадия Тимченко. С 28 ноября того же года — президент Континентальной хоккейной лиги. С 13 января 2015 года — председатель правления АО "Газпром-медиа холдинг". Награжден орденами Почета и "За заслуги перед Отечеством" II степени.

Холдинг "Газпром-медиа". АО "Газпром-медиа холдинг" основано в 1998 году. Основные активы получило в 2001-2002 годах от "Медиа-Моста" Владимира Гусинского. В настоящее время в холдинг входят: 6 эфирных телеканалов (НТВ, ТНТ, "Пятница!", ТВ-3, ТНТ4, "Матч ТВ"); 28 тематических ТВ-каналов (спутниковое и кабельное вещание); оператор "НТВ-Плюс"; 10 радиостанций ("Эхо Москвы", "Авторадио", "Юмор FM", Relax FM, Comedy Radio и другие); издания "7 дней", "Караван историй" и петербургский журнал "Панорама TV". В портфель холдинга также входят 23 онлайн-ресурса (в том числе видеохостинг Rutube, Sportbox.ru, онлайн-кинотеатры Now.ru и Zoomby); компании "Централ Партнершип", "Ред Медиа" и Comedy Club Production, занимающиеся кинопроизводством и дистрибуцией; рекламные компании "Алькасар-Медиа", Gazprom-Media Digital. Штаб-квартира холдинга находится в Москве. Основной акционер — АО "Газпромбанк" (75% акций). С 1 сентября 2016 года холдинг находится в санкционном списке Минфина США.