Проверка на вшивость. Как реагировать на ультиматум сотрудников?

Предъявление ультиматума – крайняя мера, на которую идут отчаянные террористы и отчаявшиеся сотрудники. Само по себе получение «последнего китайского предупреждения» означает, что руководитель явно дал слабину и упустил время, допустив формирование столь мощной оппозиции. От того, провалит ли руководитель последний тест на прочность, зависит его судьба и жизнь компании – после ультиматума выживает сильнейший.

Вы профессионально непригодны и вам следует подать в отставку – такую позицию заняла в середине марта часть коллектива газеты «Московские новости» по отношению к главному редактору Евгению Киселеву. Список претензий сотрудников обширен: провал рекламной кампании «Московских новостей»; закрытие журнала «Родительское собрание»; непродуманная кадровая политика, отказ от участия в производстве газеты «в идеологическом, профессиональном и финансовом плане»; концентрация на собственной личности (три собственных интервью за 15 месяцев работы) и введение практики публикации рекламных политических и экономических материалов под видом редакционных. Как заявили заместители главного редактора, возглавившие оппозиционное движение – Людмила Телень и Михаил Шевелев, отправной точкой конфронтации стало предыдущее письмо, подписанное ими и ответственным секретарем редакции и переданное Киселеву, а также всем членам наблюдательного совета МН. В первом письме высказывалось несогласие членов редакционной коллегии с позицией главного редактора по выпуску экстренного выпуска еженедельника, посвященного событиям в Беслане, – тогда Киселев сначала без должной мотивировки предложил не публиковать этот выпуск, а позднее устранился от участия в его подготовке.

В начале марта главный редактор газеты Евгений Киселев занял также пост гендиректора издательского дома (ИД). Получив таким образом карт-бланш от владельцев компании (Group Menatep), он не стал продлевать трудовые контракты с Телень, Шевелевым и еще несколькими топ-менеджерами. Тогда стороны и выдвинули ультиматум «уходите вы, или уйдем мы», который поддержали члены наблюдательного совета ИД.

Киселев подавать в отставку отказался, конфликт в газете почти не комментировал, вызов Людмилы Телень на дуэль (в эфире программы «К барьеру!» на НТВ) не принял. Члены оппозиции уволились, и 18 марта выпустили альтернативную газету «Московские новости без Киселева». Только после этого – в начале прошлой недели – Киселев сел за стол переговоров. После более чем четырехчасового заседания 29 марта совещавшиеся пришли к соглашению, условия которого, правда, договорились не разглашать, пока с ними не ознакомятся собственники – в частности, Михаил Ходорковский и Леонид Невзлин.

Акт агрессии

Конфликт, подобный тому, что произошел в МН, – не редкость. Особенно для коллективов, которые теперь принято называть «уникальными творческими». «Слово «ультиматум» сразу привлекает внимание своей конфликтной сутью. Но в самой парадигме творчества заложен конфликт, основанный на стремлении к созданию несуществовавшего ранее, – считает, к примеру, Александр Алексеев, гендиректор рекламного агентства McCann-Erickson Russia. – Верхняя точка конфликта – это кризис. Слово «кризис» в китайском языке состоит из двух иероглифов. Один означает «опасность», а другой – «возможность». Конфликт, доведенный до ультиматума сотрудника, это упущенная возможность для руководителя».

На предыдущем месте работы Евгения Киселева, телеканале НТВ, 2003 год начался с предъявления ультиматума новому руководству. Ведущие журналисты канала тогда выразили недоверие новому начальнику Николаю Сенкевичу и написали о своей позиции в письме на имя главы «Газпрома» Алексея Миллера. Послание нашло адресата не сразу –  Миллер отмечал день рождения. Сенкевича он не уволил, сотрудники, написавшие письмо, тоже остались на своих местах. И даже Леонид Парфенов, ушедший после встречи с Миллером во временный отпуск на три месяца, позже вернулся к своим обязанностям.

Конфликты в «Московских новостях» и НТВ можно отчасти списать на чрезмерную эмоциональность творческих сотрудников. Однако ультиматумы выдвигают и сотрудники компаний, не связанных с медиа- или шоу-бизнесом.

«Несколько лет назад в компанию DEC (Digital Equipment Corporation) был назначен новый генеральный директор. Через несколько месяцев менеджеры компании написали письмо в штаб-квартиру с просьбой о его увольнении. Генеральный директор был уволен», – рассказывает Ольга Суворова, управляющий партнер хэдхантинговой компании Suvorova & Partners.

А в 2004 году команда менеджеров среднего звена сети бюро путешествий «Куда.ру» выразила недоверие своему руководству. «После очередного собрания большинство директоров пришли к неутешительному выводу, что в компании «Куда.ру» никогда не будет ничего хорошего и выход один: увольняться», – написали они в своем обращении к гендиректору «Куда.ру» Сельчуку Бугаю. В отличие от ситуации с «Московскими новостями» конфликт в бюро путешествий не вышел за пределы компании. Или почти не вышел. Письмо сотрудников появилось на одном из туристических сайтов и через несколько часов было удалено по просьбе руководства «Куда.ру». Совет директоров «Туральянсхолдинга» тогда хранил молчание. Заместитель председателя совета Игорь Корепанов сказал только, что внутренняя критика руководства – признак здорового развивающегося организма. «Мы, конечно же, прислушиваемся к ней», – заявил он. Доказательством может служить тот факт, что через несколько месяцев Сельчук Бугай перешел на должность коммерческого директора «Туральянса» и перестал быть непосредственным руководителем сотрудников, написавших письмо.

Уникальность ситуации с НТВ и МН в том, что она стала достоянием общественности. А это – заведомо проигрышная ситуация для получившего ультиматум (не зря Евгений Киселев старательно избегал комментариев по этой теме, Миллер от них отказался наотрез, а руководство «Туральянса» удалило письмо). «При решении конфликта руководителю следует избегать публичности: чаще всего общественность встает на сторону более слабого, даже если он не прав, – считает, к примеру, Сергей Ражев, гендиректор Penny Lane Consulting. – Сотрудник может сделать имя на скандале, провоцируя руководителя на публичную перебранку». В последнем, например, часто обвиняют директора департамента аудиторских услуг Ольгу Лапенкову и директора департамента управленческого консалтинга Игоря Пикана, в 2001 году со скандалом покинувших аудиторскую компанию «Юникон» после того, как им не повысили зарплату по их требованию. «В подобных ситуациях не стоит выносить сор из избы и предавать конфликт огласке, – говорит директор по развитию бизнеса компании «РосЭксперт» Галина Рогозина. – В любом случае это станет ударом по репутации компании». «Консолидировавшиеся против Евгения Киселева сотрудники победили, – продолжает Владимир Столин, гендиректор компании «Экопси Консалтинг». – Киселеву не позавидуешь, но и коллектив показал свою редакцию как не слишком притягательное место для сильного лидера, в котором редакция, возможно, нуждается. Любой на его месте теперь должен будет задуматься: кому надо больше угождать, коллективу или читателям».

Но публичность конфликта, так же, как его дальнейшее развитие, во многом зависит от степени известности компании, ее размера, а также серьезности проблемы. «Предавать конфликт огласке или нет, зависит от величины конфликта и сути проблемы, – отмечает Ольга Суворова. – Небольшая проблема может быть молниеносно решена при одном упоминании о возможности выставления ультиматума или другой формы сопротивления. Законы серьезного конфликта требуют его огласки». Большому коллективу сложнее организоваться, и поэтому проблема может долго назревать, достигая в результате к моменту превращения в конфликт значительных размеров. В маленьком коллективе все может происходить значительно быстрее. «Еще одной особенностью является то, что сотрудники небольшой компании часто считают, что их влияние на бизнес более существенно, степень их незаменимости выше, следовательно, руководство будет склонно встать на их сторону», – продолжает Суворова.

Атомная дипломатия

Что делать, если ультиматум уже предъявлен? Определяя свою позицию, руководитель решает сразу три вопроса: разрешение текущей проблемы, поддержание репутации компании и сохранение собственного авторитета. «Долгосрочные отношения с остальными сотрудниками компании важнее, чем личные амбиции и задетое достоинство руководителя», – полагает Сергей Ражев из Penny Lane Consulting.

После того как руководитель разложил все по полочкам и вник в ситуацию, следует переходить к активным действиям и выбирать модель поведения. Вариантов немного: компромисс, увольнение, уклонение от немедленного решения и приспособление.

«Лучший вариант – достижение компромисса. Это наиболее позитивный путь, который подразумевает то, что руководитель действует, исходя из стратегии компании, и открыт для взаимодействия с сотрудниками в рамках этой стратегии», – считает Ольга Суворова. Компромисс предполагает умеренность в действиях руководителя – он идет на некоторые уступки, удовлетворяя часть требований оппозиции.

Алексей Пугачев, президент рекламного агентства Art-Com/Worldwide Partners, которому приходилось сталкиваться с похожими ситуациями, считает, что для начала надо определить, является ли выдвинутое требование ультиматумом по сути или только по форме. «Если это ультиматум по сути, значит, ситуация зашла так далеко, что компромисс уже невозможен, – уверен Пугачев. – Если же это только способ донесения своей позиции, привлечения внимания (не лучший способ, надо сказать), то надо попытаться понять оппонентов. В этом случае у руководителя есть большой арсенал средств для достижения компромисса».

Готовность руководителя к компромиссу зависит и от значимости людей, предъявивших ультиматум, для бизнеса компании. «В консалтинге, например,  равно как и в медиа-бизнесе, в сфере юридических услуг, в компаниях, завязанных на наукоемкие разработки,  люди – это основной актив, – комментирует Дмитрий Слиньков, член совета директоров «Корус Консалтинг». – И когда в подобных компаниях возникает конфликт, то виновато руководство. Если оно не управляет основным активом, то чем оно вообще занимается»? «Если мы говорим о конфликте, который  возникает между нормальными сотрудниками (не бездельниками и горлопанами) и нормальным начальником (не самоназначенным неучем), места для ультиматума почти не остается, – согласен Борис Щербаков, вице-президент ИТ-компании Oracle. –  Само по себе провозглашение ультиматума, или вотума недоверия руководителю – это лишь финал долгих тлеющих противоречий, и если руководитель до сего времени не определил их этимологию, причины, не разрешил конфликт на ранней стадии, то я скорее склонен отказать такому руководителю в праве руководить».

Другое дело, если речь идет о промышленном предприятии, где из-за автоматизации роль людей невелика. «Там конфликты называются «стачками», «забастовками»; рабочие требуют, как правило, повышения зарплаты, – продолжает Слиньков. – В таких компаниях руководство может позволить себе быть жестким, потому что там вернуть ситуацию под свой контроль несложно. А степень жесткости зависит лишь от морально-этических принципов этого руководства».

Вопрос силы – ключевой в ситуации с ультиматумом. В случае с МН (как и в случае с НТВ, например) общественность встала на сторону оппозиции – несправедливо обиженных, «слабых». Но на самом деле слабым в ситуации с ультиматумом оказывается тот, кому его предъявили. «Не знаю, насколько разумной и полезной была редакционная и кадровая политика  Евгения Киселева, но, видимо, он не смог обеспечить ей поддержку ни среди коллектива, ни в наблюдательном совете, – говорит Владимир Столин из «Экопси Консалтинга». – Силового ресурса не хватило».
По мнению Дмитрия Слинькова, в случае конфликта у руководства компаний, где люди – основной ресурс, не так много рычагов управления, и фактически уже не оно правит событиями. «Чтобы вернуть ситуацию под свой контроль, надо немедленно садиться за стол переговоров и начинать разговор с признания ошибок, – говорит Слиньков. – Это мгновенно успокоит коллектив, он почувствует власть, поймет, что с ним считаются. А вот дальше, в ходе внутренних дискуссий, уже можно пытаться отстаивать свою точку зрения, убеждать, спорить – здесь уже время начинает играть на директора. Эмоциональный накал у бунтарей спадает, им начинает льстить, что руководство слушает их, и волей-неволей они идут на встречные уступки».

Ольга Суворова считает, что в момент, когда сотрудники предъявили ультиматум, руководителю особенно важно показать, что он полностью владеет ситуацией: «Тому, кто выйдет победителем, и будет принадлежать власть в компании. Внешне спокойная реакция на ультиматум позволит руководителю автоматически снизить повышенный эмоциональный накал вокруг конфликта. Надо низвести ситуацию до обычной рабочей, предложить свой план-график ее обсуждения и назначить время разрешения – например, сообщить сотрудникам, что он обсудит ситуацию с каждым из них в течение ближайших двух-трех дней во время индивидуальных 30-минутных встреч и примет решение в конце недели».

Консультанты по персоналу предлагают оформлять все договоренности письменно. «Не договаривайтесь с бунтующими сотрудниками на словах. Попросите их письменно изложить требования, обосновать, почему они считают  их справедливыми, указать, какие действия и в какой срок они намерены их предпринять, – советует Сергей Ражев. – Cо своей стороны, установите достаточный срок для принятия решения. Выдержите паузу – до оглашения вашего решения должно пройти несколько дней. Постарайтесь не допустить того, чтобы конфликт переходил на личностный уровень».

У компромиссной модели есть и оборотная сторона. «Однажды пойдя на компромисс, вы рискуете через какое-то время столкнуться с новыми требованиями этого же сотрудника. А в дальнейшем такую практику возьмут на вооружение остальные», – отмечает Анна Рогозянова, директор по персоналу консалтинговой компании  «АксионБКГ». Под удар попадет вся система управления и авторитет руководителя.

Освобожденные территории

Если же руководитель отказывается от компромисса, вероятность взаимовыгодного разрешения конфликта резко уменьшается. «Можно продемонстрировать власть и добиться увольнения мятежников. Но здесь появляется целый ряд проблем, – размышляет Сергей Ражев. –  Во-первых, показательные увольнения демотивируют остальной коллектив. Во-вторых, если руководитель решает проблему увольнением, он демонстрирует свою беспомощность и несостоятельность. В-третьих, остается риск обращения уволенного сотрудника в суд по делу увольнения. Даже если человек был уволен формально законно, он может вызвать негативную огласку в прессе».

 Ольга Суворова считает, что не стоит бояться конфликтного разрешения – увольнения сотрудника, если компромисс невозможен. «Но обязательно с соблюдением этических и юридических норм», – поясняет она. А Сергей Ражев предлагает воспользоваться услугой аутплейсмента: в кадровое агентство направляется заказ переманить нежелательного сотрудника, оплачивается работа консультантов по поиску новой компании для мятежника. Сотрудник получает более заманчивое предложение и не подозревает о том, что его настоящий начальник имеет к этому отношение. Другой вариант – перевести его на другую должность, может быть, специально созданную для разрешения этой ситуации. Как правило, к этому способу прибегают в отношении высокопоставленных, публичных персон.

Однако накал страстей и серьезность амбиций враждующих сторон чаще всего не оставляют поля для таких продуманных шагов.

Страховая группа «Авест» была создана летом 2001 года, после того, как консорциум «Альфа-групп» купил крупную страховую компанию ВЕСтА и место генерального директора страховщика Александра Карпова занял Денис Киселев, руководитель страховых проектов «Альфы». Несколько топ-менеджеров ВЕСтА во главе с замгендиректора Алексеем Степановым были недовольны тем, что переговоры о продаже компании «Альфа-Групп» велись фактически за их спиной. Выдвинув ряд условий дальнейшей работы и  не получив понимания нового гендиректора, Степанов с товарищами  «откололись» от «Авеста» и решили создать собственный бизнес. Всего вместе со Степановым ВЕСтА покинули около 40 сотрудников.

Владимиру Романенко, создателю и руководителю компании Camping-2000 (туристическое снаряжение), в похожей ситуации удалось проявить твердость и сохранить компанию. В 2004 году Camping-2000 представляла  собой классическую семейную структуру – создавалась и росла за счет приема на работу знакомых, родственников и их друзей на должности руководителей отделов и служб. «Семейные» хотели ощущать себя в безопасности – их запрос на расширение штата сводился к набору тех, кто ниже их по статусу (бухгалтеры, ассистенты менеджеров, операторы отделов доставки) и по возможностям, – рассказывает Владимир Романенко. – Они перекладывали на этих людей рутинные задачи, при этом система управления не совершенствовалась. Соответственно «новички» изначально не имели в компании никаких карьерных перспектив».

Проблемы возникли, когда для обновления компании была создана служба персонала, на должность директора которой руководитель пригласил человека «со стороны». Глава HR-отдела занялась оргдиагностикой, прописыванием должностных инструкций. Попытка внедрить рыночные механизмы подбора персонала и мотивации повергли ветеранов компании в шок, переходящий в открытое противостояние между ними и службой персонала. К примеру, для того чтобы определить степень соответствия каждого менеджера занимаемой должности, HR-директор попросила всех описать свои должностные обязанности. «В течение недели сотрудники обещали сдать необходимые документы, а потом заявили примерно так: раз ты такая умная, сделай это сама», – вспоминает Романенко. В первый раз под угрозой выговора и штрафа «старичков» удалось «уговорить» подчиниться требованиям нового топ-менеджера. Но их недовольство нарастало.

При этом разбор внутренних процессов, проведенный новичком, поверг Романенко в состояние шока. «К примеру, тот самый аудит бизнес-процессов через описание рабочего времени (когда каждый сотрудник описал, чем занимается на рабочем месте) показал, что ключевые отделы находятся фактически без управления, – говорит глава Camping-2000. – А мониторинг заработной платы в компании выявил, что зарплатный фонд вдвое выше среднего по рынку. При этом я не мог получить от людей нужного качества работы».

В ходе работы выяснилось, что некоторые сотрудники даже не представляли себе круг своих обязанностей и фактически не несли  никакой ответственности за качество управления. За полгода несколько «ветеранов» были уволены.

Кульминация конфликта произошла через полгода после начала проведения изменений. Два прежних высокопоставленных руководителя заявили: «новички» – просто страшные люди, «готовые разорить компанию». «Старики» просто поразили меня какой-то истеричной реакцией, но главное, поставили ультиматум: или мы, или они», – вспоминает Романенко.

После двух дней душевных терзаний он принял решение продолжать перемены. Ведь иной выбор, как считает Романенко, означал бы моральное поражение его как лидера и привел бы к развалу бизнеса.  Узнав о позиции руководителя,  все тихо разошлись по своим «окопам».

«Количество накопленного негатива достигло максимума: обе стороны конфликта были готовы покинуть компанию, – говорит Романенко. – Я вел со всеми личные переговоры. Мотив удержания на работе директора по персоналу был простой:  уже так много сделано. Душевные беседы со «старичками» привели к их пассивному согласию («как скажете»). Компанию добровольно не покинул никто».

В процессе детальной организационной диагностики, начавшейся в условиях отнюдь не холодной войны, часть старых руководителей смешалась с  новыми. «Постепенно жаркие споры переросли в конструктивное обсуждение межфункционального взаимодействия, – рассказывает Романенко. – Сейчас открытого конфликта в компании нет.  Однако внутренний конфликт интересов существует. Он проявляется в подковерной  борьбе за власть тех, кто не хочет смириться с объективной оценкой их вклада в общий результат компании, что снижает эффективность работы. На данном этапе мы делаем систему бизнес-процессов прозрачной. Эта работа снимет проблему незаменимости политиканствующих «ветеранов» и облегчит задачу их замены».

Дальнейшее сосуществование враждующих сторон, конечно, зависит от способа разрешения конфликта. Но многие эксперты замечают, что в бизнес-практике разбитая чашка склеивается редко. К примеру, Алексей Пугачев из Art-Com/WP уверен, что если сотрудник предъявил ультиматум, то, чем бы ни закончилась конкретная конфликтная ситуация, этот человек рано или поздно будет уволен (если сам до того не покинет компанию). «Если человек ведет себя таким образом, значит, он явно чего-то не понимает в базовых для меня и командной работы вещах, – говорит Пугачев. – Значит, что-то похожее повторится еще не раз. Это уже диагноз. Если я почувствую, что ситуацию можно урегулировать, я это сделаю. И подожду момента, когда смогу расстаться с этим человеком с наименьшими финансовыми и моральными потерями».

К чему приводит ультиматум

Развал компании

Крах розничной сети «Партия», 8 из 16 магазинов которой уже закрылись, во многом был предопределен распадом ее управленческой команды в 1999 – 2000 годах. Тогда группу «Партия» покинули один из основателей и финансовый директор Михаил Кузнецов, вице-президенты Валерий Ермаков (недвижимость), Андрей Моторин (розничная торговля) и Борис Щербаков (дистрибуция), а также директор корпоративного рекламного агентства Михаил Корес. Во всех случаях причина ухода была одна – недовольство диктаторскими замашками президента и владельца «Партии» Александра Минеева. Никто из ушедших не остался без дела: Андрей Моторин открыл сети магазинов одежды «Модный базар» и подарков «Амато», Михаил Корес основал агентство «Арт Медиа», превратившееся в рекламный холдинг GRAM, а Борис Щербаков возглавил российское представительство корпорации Oracle, входящее сейчас в тройку лучших в Европе по темпам роста.

Крах оппозиции

Вице-президент «Росхлебопродукта» (управляющей компании группы «Агрос») Борис Мызин подал в отставку в 2003 году – через два года после продажи «Агросу» собственной компании «Контракт холдинг». Причиной расставания стали личные разногласия с руководством группы: Мызину поручили провести агрессивное поглощение Ленинградского комбината хлебопродуктов и московского Таганского мясокомбината, ни один из которых так и не достался «Агросу». В ноябре 2003 года он учредил компанию «Национальные пивоварни», задумав путем скупки отдельных заводов вывести нового игрока на пивной рынок. На консолидацию у Мызина, похоже, не хватило денег – по сведениям «Ко», переговоры прошли с акционерами нескольких предприятий, договориться же удалось лишь с ульяновским «Витязем». Но уже в конце 2004 года «Витязь» был выставлен на продажу.

Разделение на две компании

В начале 2004 года норвежская компания Telenor приобрела бельгийскую телекоммуникационную фирму Combellga. После этого оператор связи «Голден Телеком», совладельцем которого является Telenor, начал процесс слияния с российской «Комбеллгой». Руководителем объединенной компании стал президент «Голден Телекома» Александр Виноградов.

Александр Кожанов, возглавлявший «Комбеллгу», назначен его замом. При объединении кадровое сокращение было незначительным, и руководители «Комбеллги» получили в «Голден Телекоме» ответственные должности.

Однако у «новичков» оказались отличные от «голдентелекомовских» представления об организации продаж и поддержки клиентов. В «Голден Телекоме» работали по-другому и не собирались подстраиваться под вновь пришедших. Виноградов не пошел на компромисс, и примерно за полгода объединенную компанию покинули более ста сотрудников. Четверо бывших топ-менеджеров во главе с Александром Кожановым перешли в компанию «Глобус Телеком», учрежденную при активном участии ФАПСИ. Они должны были переориентировать ее от обслуживания только государственных органов в рыночную компанию, способной составить конкуренцию другим операторам фиксированной связи. Им не удалось достичь этой цели.

Однако победа менеджмента «Голден Телекома» тоже имела привкус горечи. В феврале этого года компания  объявила о пересмотре запланированных на 2004 год финансовых результатов. Одной из основных причин снижения доходов от основной деятельности со $105 млн до примерно $94 млн стали «неспрогнозированные затраты», связанные с интеграцией компаний «Коминком» и «Комбеллга».

 
Сергей Суворов, Екатерина Винокурцева
07.04.2005  журнал Компания